Fala-se, com crescente frequência, de escassez de talento. Empresas dizem não encontrar pessoas. O mercado parece, à superfície, cada vez mais exigente e limitado.

Mas há uma pergunta que raramente é feita — e que talvez devesse estar no centro desta discussão: estamos, de facto, perante uma falta de talento… ou perante uma falha na forma como o gerimos?

A resposta pode ser desconfortável.

Em muitas organizações, o talento sénior continua a ser subvalorizado, subaproveitado ou simplesmente excluído. E não, na maioria dos casos, isso não acontece de forma explícita. Não encontramos, em processos formais, referências diretas à idade como critério de decisão.

Mas encontramos sinais.

Encontramo-los em expressões aparentemente inofensivas: “não sei se se vai adaptar”, “tem experiência a mais para esta função”, “procuramos alguém mais alinhado com a dinâmica da equipa”. Na prática, estas formulações traduzem um padrão mais profundo: um filtro silencioso que associa experiência a rigidez, maturidade a resistência e estabilidade a falta de ambição.

O problema não é invisível. Apenas raramente é assumido.

E, no entanto, o custo desta abordagem é real e significativo.

Ignorar talento sénior não é uma decisão neutra. Tem impacto direto na qualidade das decisões, na velocidade de aprendizagem das equipas e na capacidade das organizações evitarem erros que já foram, noutros contextos, vividos e superados. A ausência de experiência traduz-se, muitas vezes, em falta de contexto, menor pensamento crítico e decisões menos robustas.

Ainda assim, continuamos a tratar experiência como um “extra” e não como uma base estratégica.

Este paradoxo torna-se ainda mais evidente quando cruzado com o discurso atual sobre diversidade e sustentabilidade. Muitas organizações afirmam, com legitimidade, o seu compromisso com princípios ESG. No entanto, a dimensão social continua frequentemente reduzida a iniciativas pontuais ou a narrativas institucionais.

A diversidade etária, uma das mais evidentes e estruturantes, permanece largamente negligenciada.

Poucas são as organizações que integram talento sénior de forma intencional. Menos ainda aquelas que desenvolvem modelos de colaboração intergeracional consistentes, capazes de combinar experiência e inovação de forma produtiva. E raras são as que adaptam funções e percursos ao ciclo de vida profissional das pessoas, reconhecendo que o contributo de um profissional não é estático, evolui.

Sem esta visão, continuaremos a assistir a um duplo desperdício: de talento disponível e de potencial organizacional.

Talvez esteja na altura de mudar a forma como colocamos o problema.

Em vez de perguntarmos “onde está o talento?”, deveríamos perguntar: o que estamos a fazer com o talento que já existe?

O talento sénior não precisa de concessões, nem de paternalismo. Precisa de algo mais exigente e mais estratégico: reconhecimento, integração inteligente e decisões de gestão conscientes.

Num contexto em que tanto se discute a escassez, continuar a ignorar experiência não é apenas incoerente. É, acima de tudo, má gestão.

A verdadeira vantagem competitiva das organizações pode não estar apenas na capacidade de atrair o novo. Pode residir, sobretudo, na forma como conseguem combinar o novo com o que já existe, transformando diversidade de experiência em inteligência coletiva.

E essa é, talvez, uma das decisões mais críticas que a gestão terá de assumir nos próximos anos.